欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总；

李富才 王超栋：营销骨干，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女，创二代，普林斯顿学成归国，承接其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

地点：微码公司的三楼会议

“制造中心又应该属于什么呢？是收入中心还是利润中心？”这个时候微码干部中有人问道，张笑天循着声音望去，发问的是一个头发半白，脸庞瘦削的大概五十来岁的男性。他的名字叫做李元，是微码公司的生产总监。

张笑天轻轻的摇摇头说：“制造中心在华为既不属于收入中心，也不属于利润中心。在当初，华为的制造中心也向公司申请为利润中心，但是考虑到内部结算太繁琐，最后被定义成成本中心。“

“什么是成本中心呢？张老师，能不能给我们讲一讲。”

这越讲越多了，张笑天苦笑道。

“成本中心，顾名思义，业绩指标的重点就是成本类指标。譬如，制造成本的降低，其中包括设备、原材料的使用效率如库存周转率，设备利用率，产品出成率，以及产品直通率这些过程性指标，这些指标无论叫什么名称，本质上都是一种成本类的业绩指标，可以反映在单一产品的成本消耗水平上，也就是制造成本上。

“有成本中心，那么有费用中心吗？“欧阳靖文眨巴着眼睛问。

“您的推测是对的，有。“

“那他们有哪些不一样？“

“费用中心的特点是花出去的钱只能算总账，没有办法直接核算到单一产品中，或者说，这些部门的投入产出都很难量化。

一般来说费用中心都是花钱的部门，比如公共关系部门，人力部门，财务部门等。对他们的考核是花钱的水平。任正非曾经有一次在华为干部大会上批评一位预算没有用完的管理者说：我让你花钱你都花不出去，你还能干嘛。

对费用中心的考核就是花钱的水平。但实际上，在各类中心的业绩衡量中，最难衡量与考核的，就是费用中心。

由于总部机关绝大多数都是费用中心，产出水平很不容易被观察到，所以，就无法按照成本中心、收入中心和利润中心那样去被实打实地管理，在这种情况下，费用中心的经理人往往倾向于通过两种方式体现自己的价值。第一就是通过流程节点的审批和提供各种材料来刷存在感。很多公司的后台部门把自己当成“官老爷“，要求业务部门提供各种材料、文件，其繁琐程度除了他们自己没有人能够搞的清楚，从此来突出自己的价值。

继续拿华为举例吧，我们都知道以客户为中心是华为的文化，但是即便如此，华为大了之后，后台也出现了官僚问题。

但是任正非不愧是任正非，先拿自己的女儿开刀。

任正非怒斥女儿孟晚舟分管的华为财经团队“忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附！“

批评可谓不狠，最后轮值董事长郭平不得不出来打圆场，亲自出来检讨，主动承担责任：财经流程反映的僵化、冗长等问题，与自己的工作不当紧密相关。

在任正非发飙后不久，在11月27日的EMT会议上，华为财经团队针对僵化的流程进行了改革：通讯费用、行政费用、差旅费用在国家维度进行审结，不再向上级团队报告。

郭平对于此说：象征着作战指挥权的真正前移，精减数据是精减权力的第一步，是里程碑式的事件。

后面财经团队经过深刻的自我批判，进行大刀阔斧的改革，并且确定了三个一切：“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利。”

郭平为此专门写了一篇文章：一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利。这篇文章获得了任正非的认可。

在文章里郭平说：今天当我看到财经团队能以开阔的胸怀，不是解释推诿，而是聚焦未来的改进，从授权下沉、简化审批、及时准确地提供高质量的解决方案上发力，思考如何提升自己的专业能力服务一线作战的时候，我看到的是一个氛围积极向上的团体。

听完这个案例，王晓彤心中默默赞叹：以客户为中心很多公司知道了，但是华为是真正做到了。不管前台中台还是后台，华为坚持以客户为中心进行批判与自我批判，不断的改进。难怪华为如此伟大啊……那么费用中心第二种体现自己价值的常见方式是什么呢？“

张笑天笑呵呵的喝口水说：“第二就是通过就倾向于通过增加所管理的下属人数来夸大自己的实力，这也是为什么的费用中心的部门很容易滋生官僚主义。

人们通常认为管理的幅度是能力的一种表现，在古代韩信给刘邦说明自己的能力的时候就说：臣将兵多多益善尔。现在，很多企业对于管理者的任职资格里也有这样一条：管理的人数。

张笑天讲到这里，欧阳静雯调皮的冲王晓彤眨眨眼，王晓彤笑笑，她当然知道欧阳静雯在在说什么，在她接手微码公司的时候，公司销售额不到6个亿，却有30多个财务人员，还整天忙的不行。后来她减到了8个，效率还更高了。

张笑天环视一下大家，朗声说道：这就是为什么很多企业实施IPD之后，并没有像华为一样给经营带来帮助。我把这六点总结到这张表上。

微码的干部看着这种表，陷入了深思，微码第一次IPD变革为什么失败，原先都在这张表里啊。微码实施的IPD无一例外都在打红叉的那一列，这是假IPD啊。

张笑天边合上笔记本边说：好了，今天我们就讲到这里吧。

就在这时，有个洪亮的声音响起：“张老师留步！我这还有个问题！”

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