前言：拥有一支像华为一样的“来之能战
，战之必胜
，爆款迭出”的研发团队是每个公司的梦想
，在咨询中经常有老板和CTO问我：如何打造像华为一样高绩效研发团队？

今天我们来讲一讲这个主题。查理芒格说：反过来想
，永远反过来想。老人家开玩笑说：如果我知道自己将来要死在哪里
，那我永远也不会去那。

如何打造高绩效的团队
，我们无妨反过来想：如何让公司研发成为行业差生？下面介绍在诸多企业每天都在上演的让研发成为行业差生的十种方法。

在之前我们讲了五种方法
，本周继续分享。

第六种方法：

让研发变成差生的第六种方法就是：将研发当成研发部门一个部门的事情。

前方打敌人
，后方打前方。只要我们将产品研发看成研发部门一个部门的事情。流程中便有了大量的节点
，增关设卡
，到处都是收费站
，到处都是绊马索：采购物料需要采购总监审批统一
，试产和生产需要生产总监审批和同意
，项目能否转产需要质量总监同意
，能否上市销售需要销售总监同意。总之产品上市的过程如同关二爷过五关斩六将的惊心动魄。

古代山贼打劫的时候经常说这样的话
，叫做“此路是我开
，此树是我栽
，要打此路过
，留下买路财。”对实施“假IPD”的公司而言
，这块自留地是我的
，从我部门过
，我就要绊你一下。为什么这么做？刷存在感呗
，你看少了我
，没我点头你就办不了。

前期产品研发
，其他部门不参与。即使参与
，也是过来“帮忙”的
，既然是帮忙的
，部门一忙就不帮了
，而且你不能对我的工作质量提要求
，背后的逻辑也很简单
，我帮忙把摔倒老人扶起来
，还让我负责任
，那不是讹人吗？

因为采购部门前期不参与产品研发中
，所以一旦涉及到物料采购基本上都延期；

因为生产部门前期不参与到产品研发当中来
，所以一涉及到试产总是和量产冲突让路
，一涉及到转产
，下游部门又总如祥林嫂一般可怜与哀叹：产品没有可制造性啊
，你让我那可怜的娃娃们怎么加工；因为市场不参与到产品研发中来
，产品开发前不了解客户的应用场景和需求
，产品开发中没有人开发产品卖点和营销资料包
，没有人建设样板点
， 产品上市没有人进行前三单销售。

产品快要上市了
，销售以超然于世外态度对产品指指点点
，评头论足
，客气点的表示不知道怎么卖
，不客气点会说：反正这个产品我们销售是不会去卖的！透露着超然于产品之外的潇洒和霸气。如果一个新的市场攻不下来
，就可以指责研发没有带路产品
，毕竟没有称手的武器怎么可能市场上打赢了？指责别人就可以把自己从责任中摘出来。

这个话的逻辑是超然的
，要知道产品的前面是客户
，立项前得有客户让您理解需求
，产品上市前是样板点的建设和前三单的销售。

最后在众部门的喊打下
，研发必然不再怀疑自己是差生。

第七种方法：

让研发变成差生的第七种方法：不提前进行技术预埋
，将技术难点揉到产品开发当中。

不要提前进行技术预埋
，对未知技术抱有过度乐观
，毕竟只开发产品都忙不过来。让研发在产品开发过程中解决技术问题
，这样势必把产品开发变成一个不可控的过程
，错过最佳的上市时间。

当研发向你升级说某个技术问题搞不定开发周期delay的时候
，你可以高屋建瓴的的指导他们：“自己做不出来
，挖几个人才过来还不行吗？。”

您放心
，他们大概率挖不过来。因为哪里的人才是恰好给你们挖走的
，既然人才
，在哪里公司都会把他们当宝贝儿
，不会你遇到问题时
，一挖
，人家就巴巴的跑过来给您解决技术难题。

到最后就是自己解决不了
，挖人又挖不到
，这不是差生无疑嘛。