说实话 ，干部去一线作战并不是什么新鲜事 ；诤芏痰亩淌奔淠诰统晒Χ绷2000多名具有15~20年研发经验的高级专家和干部 ，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区” 。
这么多的高级专家和干部 ，按华为全员持股政策和优厚的薪酬体系 ，都是百万、千万乃至亿万富翁了 ，早已财富相对自由的他们 ，老板一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线 ，不得不佩服华为的干部管理体系 。
别人家的干部？
很多企业在发展到50~100亿元左右规模 ，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候 ，往往发现会遇到很大的瓶颈 ，这其中一个重要的原因 ，就在于干部队伍无法支撑 。
无论是数量还是质量 ，都不能匹配新的形势 ，而且干部队伍的活力和动力不足 ，冲劲儿不够 ，思想惰怠 。此外 ，干部队伍的专业及管理能力较低 ，特别是业务转型升级或进入到新的业务领域 ，干部队伍的能力明显欠缺 。
反观华为 ，其干部队伍有着几个明显的特点：
数量大且执行力极强：公司一声令下 ，背起背包就冲向五湖四海；
管理能力出色 ，能够满足业务不断发展的需求；
愿意和公司生死与共 ，敢闯敢拼且能够持续奋斗 。
这是一只名副其实的“铁军” ，这支铁军有4个特质 。
简单概括为：派得出、动得了、打得赢、不变质 。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键 ；舜蛟煺庵弧疤 ，前后用了二十多年的时间 。
01
派 得 出
什么是“派得出”？
对于华为来说 ，其业务的核心策略之一就是“以客户为中心” ，早期在实施路径上强调“以农村包围城市” ，因此在具体操作中一定要密切贴近客户 ，深入到国内国外的不发达地区 。
这对于干部建设就提出了很高的要求 ，一方面需要大批量的合格干部 ，同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作 ，特别是到艰苦的地方去 。
华为是怎么做到的呢？
其实 ，除了思想引导之外 ，更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起 。
首先 ，在干部选拔的基本条件中明确了 ，“在华为 ，没有一线经验的人不能做干部”；无论哪个部门 ，凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职；同时 ，“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部 ，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部 ，从出成绩的团队出干部” 。
也就是说 ，在华为要想成为干部 ，特别是正职干部 ，一定要在一线实战历练过 。注意 ，如果只是在条件较好的一线混几年 ，镀镀金还不行 ，还一定要干出成绩 ，还得是在是艰苦地区主战场 。
这些标准说说容易 ，但真正能够做到实处可不简单 ，华为说到做到 ，绝大多数的干部 ，无论是研发、供应链 ，还是职能部门 ，都要深入一线 ，去做营销和客户服务类的工作 ，这是干部成长的必经之路 ，别说是新员工进公司要去一线锻炼 ，就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情 。
反观其它企业 ，能够做到这点的绝对是凤毛麟角 。
究其原因 ，一方面是内部的机制无法支持 ，更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性 。殊不知 ，华为成功的最重要秘诀之一 ，“以客户为中心” ，不正是从干部能够“派得出”开始的吗？
02
动 得 了
什么叫做“动得了”？
“动得了”就是说干部一定得流动起来 ，干部在一个地方工作很多年 ，容易形成山头 ，且很难持续激发活力 ，同时人员技能单一 ，本位主义很强 ，所谓“流水不腐 ，户枢不蠹”这个道理大家都很清楚 。
但在干部管理中 ，“动得了”是最难做到的 ，很多企业中 ，一方面干部数量不多 ，而且干部技能比较单一 ，更重要的是 ，干部自己不愿意流动 ，加之有些以功自居 ，谁也动他不得 ，更不要说能上能下了 。所以在企业里 ，干部“动得了”是很难做到的 ，但一但做到 ，对于提升干部综合能力 ，激发组织活力 ，其效果也是非常显著的 。
在华为 ，干部流动真正做到了“三维流动”：
一是横向的流动 ，即岗位轮调；
二是纵向的流动 ，即能上能下；
三是内外的流动 ，即能进能出 。
如何才能做到“动得了”？
华为能够做到这些 ，首先归因于华为的人才观 。
任总说 ，“华为尊重人才 ，但绝不迁就人才” ，在这一思想指导下 ，每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会 ，但如果居功自傲 ，或者恃才傲物 ，华为绝不会放纵和迁就 。
每个干部都很清楚公司这一政策导向 ，也就很少有人会这样去考虑 ，这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰 ，一切基于业务需要的一个秘诀 。
华为强调干部是公司资源 ，特别是中高级的干部 ，由公司总部进行统一管理 ，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配 。不会出现派不出 ，调不动的问题 。
同时 ，干部的频繁轮岗 ，的确会产生新岗位的适应性问题 ，一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索 ，跌跌撞撞 ，而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制 ，干部进入一个新岗位 ，特别是跨了多领域进行发展的时候 ，如果管理跨度比较大的关键岗位 ，干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划 ，协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程 ，让干部迅速适应新的岗位 。
相比横向的岗位轮换 ，“能上能下、能进能出”更是艰难 ，对于中国企业而言 ，这可不仅仅是有个制度规定就能做到的 ，但这在华为 ，不但已经做到 ，而且已经成为普遍的现象 。
华为之所以能够做到这点 ，还要追溯到20年前 。
1996年 ，华为在市场部推行“集体大辞职”活动 ，在之后的两三年 ，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动 ，从此奠定了华为能上能下的精神和文化 。
后来 ，华为每年都会对分层来淘汰10%的干部 。高层的干部同样也需要进行淘汰 ，这在华为都是强势执行的 ，而且大家都能够普遍能够接受 ，很少出现因为干部上上下下带来的动荡 ，当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论 ，除了一些心理承受能力较弱者离开外 ，对于大多数降职干部 ，反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力 。
为什么华为敢于推行干部能上能下 ，而且大多数干部能坦然面对这些职位或薪酬的升降调整呢？
其实 ，真正能够修炼到“圣人” ，完全不计个人荣辱得失的人毕竟是少数 ，主要是华为有很好的制度设计：
一是特别注意人才培养 ，很多岗位都有后备干部 ，所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响 。
二是华为的双通道职业发展体系 ，除了管理线 ，还有技术线和专业线 。如果某些干部做不了成功的管理者 ，可以转型为专业领域的高级专业人员 ，此时实际收入和待遇不会发生大的变化 ，说不定还会有所提升 。
三是干部能下也能再上 ，很多干部知耻而后勇 ，降职后努力工作 ，绩效取得了明显的改善后又获得了升职的机会 ，甚至有可能比以前职位还高 ，这也是很常见的情况 。
所以 ，这些制度保障加之公司文化的宣导 ，可以使得华为能够比较顺利的做到干部能上能下、能进能出 。
03
打 得 赢
如何才能确保“打得赢”？
对于一支军队而言 ，“打得赢”是其存在的核心价值 ，华为“铁军”多年来攻城略地 ，一路凯歌 ，与其干部队伍的能力建设是密不可分的 。为了打造干部队伍的能力 ，华为采用了与很多公司不太一样的做法 。
一方面 ，华为要求,只有绩效前 25%的人可以被选拔干部 ，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这条干部标准的意思 。
每一个人都是站在相同的起跑线上 ，只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出 。赛马而不相马 ，绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质” ，就去刻意培养 ，这和很多公司的理念不太一样 。
也就是说 ，在华为就算你很有潜质 ，能说会道 ，思路清晰 ，怎么看怎么像个管理者 ，老板也很喜欢你 ，但只要你没有上过前线 ，没有打过胜仗 ，没有做出突出的绩效表现 ，你都不可能出现在后备干部培养名单中 。
能力培养方面 ，华为更是有着自己的特色 。
对于华为这样高速发展的公司而言 ，大量的干部跑步上岗 ，从一个专业的独立贡献者成长为带队伍的管理者 ，如何快速的成批量的培养干部 ，帮助他们实现角色的转换和管理技能的提升 ，是干部部门面临的一个巨大的挑战 。
其实 ，这个问题对于很多快速发展的企业都是常见的 ，但大多数公司都没有很好的解决方案 。常见的做法是使用领导力素质模型 ，但通过实际调查发现 ，在国内能够把领导力素质模型真正用起来 ，并取得实际效果的例子非常少 。
而华为在98年启动大批量的干部培养行动时 ，推行的是一套非常与众不同的方式 ，即所谓的“干部任职资格体系” 。
这套华为自建的任职资格体系紧贴业务 ，通过行为认证促使干部管理职业化水平的提升 ，从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能 。这些批量培养出的高素质的职业经理人队伍 ，通过在实际工作中改进管理行为 ，不断提高工作绩效 ，成为“打得赢”的基础 。
此外 ，构建“打得赢“的干部队伍还有一个更关键的招数 ，就是前面说到的干部轮换机制 。
华为在全公司推行干部轮换制 ，干部进行各部门轮换时 ，除了部门内的小循环外 ，很多干部的岗位调整往往是跨系统的大循环 ，比如说研发的去市场 ，去供应链 ，再到采购 ，经过多个业务领域的历练后 ，干部的综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻 。
无论是开发产品 ，还是了解客户需求服务客户 ，还是生产制造等各个环节都样样精通 ，较之于一般企业常见的楼梯式的培养 ，华为这种“之”字形的培养路线 ，培养出的是具有综合能力和系统思考力的干部 ，这些多面手再用上十八般武艺在市场上竞争 ，面对技能单一且割裂的对手 ，怎么可能不打胜仗 。
04
不 变 质
如何才能做到“不变质”？
很多企业发展到一定阶段 ，特别是居于行业领先地位的时候 ，干部个人也拥有了相当的社会地位和良好的生活状况 ，而此时往往是最容易出现问题的时候：如不再愿意继续努力 ，居功自傲、消极惰怠、腐败变质等等 ，这是困扰企业的一个常见现象 。
华为同样面临这种挑战：基于全员持股政策和优厚的薪酬体系 ，很多干部已经实现了财富的相对自由 ，如何让他们保持激情和斗志 ，永远“不变质”是个更大的难题 ，但华为在这个方面无疑做得非常成功 。
华为做到这些 ，有几个关键的举措：
首先 ，华为十分强调企业文化的宣导和传承 ，对于干部队伍的要求非常明确 ，“以奋斗者为本 ，长期坚持艰苦奋斗”就是干部必须永续坚持并传承的核心价值观 ，倡导奋斗精神 ，干部只有成为“奋斗者“ ，能够和公司一起长期艰苦奋斗 ，在华为才有可能持续发展 。
因此绝大多数干部都会积极主动申请成为奋斗者 ，并且在工作中全情投入 ，努力奋斗 。而且 ，华为还强调 ，作为干部 ，不仅自己要持续奋斗 ，还要传递这一核心价值观 ，带动要让下属和同僚 ，在公司各个层级营造共同奋斗的氛围 ，此外 ，结合定期举行的高级干部反腐宣誓等文化活动 ，让长期艰苦奋斗的企业文化深入人心 。
其次 ，在薪酬分配方面持续优化 ，调整干部收入结构 ，逐步降低资本所得 ，即股权收入 ，提升劳动所得 ，即薪资奖金 ，通过导入TUP等新的方法 ，实现长期激励模式变革 ，体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多 ，拉车的时候比不拉车的时候拿得多”的激励理念 。
在这种激励理念的导向下 ，只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益 ，而对于已经满足现状 ，小富即安的干部 ，坚决予以淘汰 ，激活沉淀层 。
因此 ，在华为 ，某个干部个人有可能惰怠 ，但整个干部队伍却永远处于激活状态 ，能够做到“不变质” 。
综上所述 ，华为通过二十多年的积累 ，通过一系列的创新的手段 ，独特的干部管理理念 ，全新的激励机制和配套保障 ，成功的打造出了一只庞大的“派得出、动得了、打得赢、不变质”的干部队伍 ，这些打造铁军的成功经验 ，以及支撑这些成功经验背后的干部管理体系框架 ，非常值得其他企业借鉴 。
春江水暖鸭先知 ，不破楼兰誓不还
——任正非在“出征?磨砺?赢未来”研发将士出征大会的讲话
2016年10月28日
在当前行业数字化及网络转型的时机 ，我们从研发集结了2000名高级专家及干部 ，奔赴战场 ，与几万名熟悉场景的前线将士 ，结合在一起 ，形成一股铁流 。在机会窗开启的时间 ，扑上去 ，撕开它 ，纵向发展 ，横向扩张 。南宫NG28官方网站总战略正如徐直军在法兰克？泶蠡嵘纤档 ，“做多连接 ，撑大管道” 。我们错过了语音时代、数据时代 ，世界的战略高地我们没有占据 ，我们再不能错过图像时代 。我们不能像过去一样 ，以招聘新员工培训后扑入战场 ，等3~5年他们成熟的时候 ，这个机会窗已经半开半掩了 ，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会 。因此 ，我们短时间直接选拔了 ，有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场 ，他们对技术深刻的理解能力 ，与前线将士的战场掌控能力结合在一起 ，一定会胜利的 。
像这样的誓师大会 ，我印象很深的 ，还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会 。“青山处处埋忠骨 ，何须马革裹尸还”的大标语 ，充满了一种悲壮 ，其实我们那时连马革也没有 。为了身份的证明 ，我们需要世界市场的成功 ，在完全不了解世界的情况 ，就踏入了茫茫的“五洲四洋” ，那时非洲还在战乱中…… 。风萧萧兮易水寒 ，在那外汇管制的时代 ，常常发生南宫NG28官方网站员工在麦当劳刷不出卡来的窘境 。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛 。今天能达到800多亿美元的销售收入 ，融进了多少人的青春、血汗与生命 。我们今天成功了 ，不要忘记一起奋斗过的人 。不要忘记不管是因公 ，还是因私 ，献出了生命的人 。我们今天已有大片土地 ，一定能找到纪念他们的形式 。
今天南宫NG28官方网站勇士又要出征了 ，我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍 ，南宫NG28官方网站流程IT已经能支持到单兵作战 。每年我们仍会继续投入上百亿美元 ，改善产品与作战条件 。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变 。我们除了在传统增量市场大量培养将军 ，创造成绩 ，多生产粮食外 。在新的机会领域 ，我们也要努力成长 。云化是我们不熟悉的领域 ，图像虽然我们领先 ，但海外除德国大规模实践的经验外 ，在其他国家还没有规；某晒 ，还没有建立一支成熟的队伍 。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求 ，我们还没能驾驭 。战略预备队只能一边学、一边教、一边干 ，让小老师逐渐成为“大教授”；让二等兵在战火中升为将军 。大时代呼唤着英雄儿女 ，机会将降临有准备的人 。大江东去浪淘沙 ，天翻地覆慨而慷 ，不能打仗的主官将会离开岗位 。随时准备下台 ，才能不下台 。
服务是我们进攻中的重要防线 ，网络容量越来越大 ，越来越复杂 ，维护越来越困难 ，任何新公司、黑天鹅要全球化 ，都不可逾越此障碍 。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防线” ，我们这道历时28年建立的服务体系 ，不是容易超越的 ，特别是这条防线正在逐步人工智能化 。GTS这些年的进步 ，为我们建立了巩固的防线 ，使我们进可攻退可守 。我们迫切需要更多的专家、将军 ，建立起对未来复杂网络 ，更巩固的防线 。“江山代有才人出” ，服务将是我们不败的基础 。
20多年前我们走出国门 ，是为了身份的证明 ，我们曾借用二战苏联红军瓦西里?克洛奇科夫的一句口号 ，“背后就是莫斯科 ，我们已无退路” 。莫斯科不是南宫NG28官方网站 ，我们根本就没有任何退路 。我们向前走 ，被认为是共产主义在进攻 ，退后被认为是资本主义在萌芽 ，当我们拖着疲惫的身体回到家里时 ，面对陌生的妻儿 ，一句话也说不出来 ，因为对客户说得太多了 。在他们最需要陪他们游戏 ，给他们讲讲故事……的时候 ，我们生命的时间 ，完全被为生存而战全部绞杀了 。儿女总有一天会明白 ，他们的父、母无怨无悔的一生 ，明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类 ，没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀 。但是 ，我们永远不能报答自己父辈的良心自责 ，将久久萦怀 。
我们除了在市场战线要获得成功外 ，在技术战线我们也要有所作为 。我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外 ，将给研究每年超过30多亿美元的经费 。我们为什么要延伸到基础研究领域 ，因为这个时代发展太快了 ，网络进步的恐怖式发展 ，使我们不能按过去科学家发表论文 ，我们理解后去做工程实验 ，然后产品 ，这样缓慢的道路 。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候 ，探进脑袋去思考如何工程化的问题 。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索 ，不怕失败 。而且要越过工卡文化 ，大量支持全球同方向的科学家 。南宫NG28官方网站投资是不具狭义目的的 。正如我在白俄罗斯科学院所说的 ，我们支持科学家是无私的 ，投资并不占据他的论文 ，不占有他的专利、他的成果 ，我们只需要有知晓权 。不光是成功的 ，包括他失败过程的知晓权 。像灯塔一样 ，你可以照亮我 ，也可以照亮别人 ，而且灯塔是你的 ，完全不影响你产业化 。
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